五鑫铜业电解厂推进扁平化管理模式半年有余，取消工段建制，整合优化作业区域。通过减少管理环节和沟通层级，为公司高效快速发展构建合理的基层管理体制。
资源利用更高效
五鑫铜业电解厂主要承担着公司阴极铜生产运行、设备维护任务，作业战线长、现场分布广，原来电解厂除职能组之外，有5个工段、11个班组。无论是管理资源还是技术资源，都较为分散，不利于统筹集中。在现场一线，管理、技术资源没有得到充分发挥。
为此，电解厂以取消工段建制为契机，通过区域整合、业务优化、明晰职责，将原先隶属于各工段和技术组的12个班组，归并成8个班组，包括6个生产班组和2个技术组由厂部直接管理。这样，每个生产作业区的人员经过优化组合，都有一定增加，人数最多的机组班有员工近66人，而最小的生产作业区也由原先的12人，扩展到现在的30人。管理的幅度大为提升，管理资源利用的有效性更为突出。
值得一提的是，电解厂原先5个工段长中有2个涉及岗位变动，补充到专业技术管理，弥补了基础管理、现场管理的不足，既盘活了人才存量，又能让“能人”找到适合自己才能发挥的舞台。正如电解厂厂长严建兴所说：“对管理人员而言，信心能力要往上提，责任重心要往下移，专业技术与现场管理深度结合。”
响应速度更快捷
支部书记冯浩说：“此次厂里花费大量的精力，研究如何打破原先的专业壁垒，按照“区域+专业”的模式，区域内配齐相关专业人员，同时将生产现场的指挥权交给班长，班长直接对厂长负责。这样一来，缩短了管理流程，响应速度快了，更能在实战中锻炼人。”
“扁平化管理之后，特别是管理资源、技术资源优化配置之后，对业务流程的影响很大。专业职能组如何为生产作业区提供相匹配的服务支撑。”电解厂副厂长马英说：“原先技术人员对现场情况掌握不够。取消工段后，技术人员下现场频次更高，生产指令下达更顺畅，技术标准执行更有力，专业要求落地更彻底，一线工作执行更快速。”
现场组织权下移后，对班长能力要求也更为严苛，特别是横向协调能力和纵向执行落实能力，更有待实践的历练和时间的检验。
抓住关键更流畅
抓好生产、带好队伍是电解厂班组长们口头出现频次最高的词汇。因为管理效率的提升，人的因素最为重要。这其中，班长至关重要。
电解厂新上任的班长李成法，也有同样的感触：“作为班长，我首先要自我加压、自我完善、自我超越。在此基础上，将原工段的优良作风留下，熔铸一个特别能战斗、特别能奉献的集体。”
张旭东原是电解工段长，离开工段长岗位，担任工艺技术员更加繁忙，不仅要协助做好原电解的工作，还要负责其他班组的工艺，QC等科技创新工作，遇到别人干不了的活，还亲自动手干。对此，厂长严建兴说：“本次机构优化得以顺利进行，得力于工段长、班长和广大员工的理解和支持。特别是班长，孰上孰下，很难甄选，但大家顾全大局、不计小我，都体现了很高的格局。厂里也一定会竭力给每一个人提供一个最负责任、最为合理的职业发展通道。”
电解厂扁平化管理之路，如同推倒了一堵“无形的墙”，为公司践行效率领先、战略发展的路径提供了新的方式。 （文/图 徐亚萍）
