时间的流淌从未间断。所幸，光阴不负奋斗。历经一年时间整合的铜陵有色金隆铜业有限公司，已有了全新的模样。
循来时路，深深浅浅的足迹里，印下了同样的价值追求——将员工的成长与企业的重生融为一体。以此为基石，新金隆整合探索之路徐徐铺开。
（一）
2018年1月，金隆、稀贵金属分公司整合开启之时定下了这样的目标：构建一套既满足铜冶炼完整生产链产出与管理新要求，又适应国际竞争需要的科学、高效管理架构和人岗匹配模式。由此，时间轴线的一些数字被赋予了新的意义：“尽力缩短过渡期，计划通过三年时间，力争两年实现完全融合。”
日月如流，一年既过，架构与模式的“完全融合”行至何处？
时间给了我们答案。现下，新金隆通过一体化运作，精简机构8个、员工30余人，分流员工50余人；冶炼二课整体搬迁工作启动，其生产任务被整合后形成的生产能力消化，物料周转费用和有价物料倒运安保风险降低，人员实现内部合理调配，因自然减员造成的用工紧张局面缓解。
“统一标准”“统一要求”——人力资源、采购营销、协力维修等各项制度经磨合、优化而交融并行。
“完全融合”目标初步达成。
（二）
从分到合，从“计划三年”“力争两年”到“一年初步实现”，一路走得艰辛却也坚定。
坚定在于对“人”的尊重。金隆铜业有限公司党委书记梁海卫说：“两个企业的整合是人的事。”
在推进整合过程中，新金隆按照“接口顺畅、职责清晰、流程合理、运转高效、管控全覆盖”的要求，推行扁平化管理，形成了新的组织运行机构及职能划分方案。在这些机构中，负责人聘用入职，其他人员则“随业务走”，并辅之以1至3个月的培训试用期，“择优竞聘上岗”。
员工的自主性和独特性被放在了首位。在新金隆，效益、效率的提高并不是通过裁员，而是以人力资源结构的优化来实现的。“将合适的员工放在合适的岗位上”，秉持着这一理念，每一名员工都被尽可能地安置在了各自合适的岗位上，岗得其人、人适其岗，通过人岗匹配的合理用人机制，企业切切实实降了本、增了效。
坚定还在于科学的管理思路。新金隆的整合方案里，有着这样一段关于“分步实施，差异化管理”的表述：先行对两家公司生产系统以外的机构、业务和人员进行整合；随着业务管理的深度融合，待条件成熟时适时开展生产系统整合、业务兼并、工艺流程改造优化等工作；对员工薪酬管理实行差异化过渡。
稳扎稳打，日将月就，新金隆每一步都走得踏踏实实。
方此之时，已然获得“5S”五星最高评价的新金隆并未停留在原点，他们加强与同行业及相近行业的交流学习，立下一个标杆，以此来实现进一步提升。“金隆—东予”“提取2018”等交流活动被提上了2019年日程。
（三）
如今种种，皆有迹可循。
金隆铜业有限公司有着中日合资企业严格的管理体制，催生出了高效的执行力和工作效率；稀贵金属分公司葆续了铜陵有色第一冶炼厂创业时艰苦奋斗的传统，积累了优秀的精神基因。在融合之中二者相生相成，形成了独具特色的企业文化。
新金隆是开放且包容的。在这里，“团队”被重新定义。“铜陵有色国庆文艺汇演二等奖”“铜陵有色安全环保文艺竞演一等奖”，自行举办拔河、绑腿跑、篮球等多项文体赛事，创建羽毛球、乒乓球社团……2018年是两厂有史以来文体活动参与规模最大、参与度最高且成绩喜人的一年。
“大家都在尽力维护团队品牌，彰显新金隆人的昂扬风貌。”金隆铜业有限公司总经理文燕欣喜于员工凝聚而成的向心力。
在这里，面对转型阵痛，他们有着同一种声音。改变是相对痛苦的过程，身处转型磨合期的新金隆里的每一位员工，都有着“对于未来的期望值”，这一点文燕深知，“满足员工的期盼，充分考虑员工的积极性，保障改革中员工的切身利益，过去的一年我们是这样，今后将是一如既往。”
正因此，没有抱怨声音，员工对于新金隆有着较高的认同度，“大家劲往一处使，干共同事业。”在梁海卫心中，这是“过去一段整合之路的注脚”，也是他感到“最为欣慰的事”。
